2018年年底，湖南岳陽，道道全年終總結(jié)大會。

　　當(dāng)信息中心總監(jiān)吳陽看著董事長劉建軍扶好話筒，即將開始對他的工作總結(jié)進行點評的時候，心里充滿忐忑。在剛剛過去的四十分鐘里，他不但對2018年的信息化建設(shè)做了回顧，而且把從2016年到2018年三年間的工作做了一個階段性總結(jié)。過去三年里，吳陽帶領(lǐng)信息中心，針對公司的IT治理架構(gòu)和關(guān)鍵系統(tǒng)做了不少大動作，期間免不了磕磕絆絆，甚至有幾項重點工作被迫延期。所以當(dāng)老板點評即將開始時，吳陽已經(jīng)做好了挨罵的準備。

　　然而，結(jié)果完全出乎吳陽的預(yù)料。

　　董事長劉建軍在臺上說：“公司的三五(2016-2020年)信息化建設(shè)走了三年了，到今年(2018年)年底，我可以很高興地跟大家公布我的判斷——這三年的信息化建設(shè)，從方向到規(guī)劃跟步驟，一步都沒有走錯。”

　　董事長的一席話講下來，讓吳陽在意外之余，也特別感動，“我覺得這是對我過去幾年信息化工作的最大支持和肯定”。

　　崛起：品牌、產(chǎn)品到運營

　　“河有萬灣多碧水，田無一垛不黃花”。

　　每年春季四五月份前后，長江流域的油菜花次第綻放。成千上萬畝油菜花田不但吸引了大量的游人，還孕育出了長江流域最大的一家菜籽油類產(chǎn)品供應(yīng)商——道道全。

　　民以食為天，食用油產(chǎn)品算是剛需中的剛需。

　　自2005年以來，我國不斷發(fā)布食用油領(lǐng)域相關(guān)政策，也正是從那時起，我國食用油行業(yè)迎來快速發(fā)展。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，我國食用油產(chǎn)量從2011年的4446.1萬噸增長至2017年的6475.6萬噸，年化增長率為6.5%。在這其中，大豆油和菜籽油二者合計占比高達六成�？梢�，在我國食用油市場中，大豆油和菜籽油依然處于絕對的優(yōu)勢地位。

　　跟隨整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，道道全在十年內(nèi)快速崛起。從2006年完成股改，到2017年完成上市，道道全已經(jīng)從一個區(qū)域性品牌成長為一個全國性品牌。

　　回顧道道全過去十多年的發(fā)展，大致可以分為三個階段。三個階段中，伴隨著外部大環(huán)境發(fā)生變遷，內(nèi)部業(yè)務(wù)主軸也在不斷調(diào)整升級。

　　從2006年到2010年是道道全的第一個五年規(guī)劃時期(簡稱“一五”，下同)。這個階段中，小包裝食用油開始起步并爆發(fā)。有包裝就要有VI設(shè)計，有設(shè)計就得做品牌。這一階段，道道全把精力主要投入在品牌營銷。從2011年到2015年是道道全的“二五”階段。這一階段中，食用油廠商的競爭重心從品牌層面轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品層面。道道全專門成立研發(fā)中心，把突破的重心放在了產(chǎn)品差異化上。2016年12月，國家糧食局發(fā)布了《糧油加工業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃》，提出堅持多油并舉，增加和改善國產(chǎn)菜籽油、花生油等食用油供應(yīng)。同樣在這一年，道道全制定了自己的“三五”發(fā)展規(guī)劃，開始專注于提升運營效率。

　　正是隨著這幾個階段的業(yè)務(wù)發(fā)展，道道全對信息化/數(shù)字化的需求不斷凸顯，要求也越來越高。

　　最開始，道道全的信息化主要體現(xiàn)在最基礎(chǔ)的電腦辦公方面。比如公司在重慶、嵐清等地開設(shè)異地工廠之后，這種分布式的辦公帶來管理溝通信息化的需求。吳陽帶著手下幾個人開始忙著布設(shè)網(wǎng)絡(luò)、配置電腦。但這類事情做多了，吳陽和團隊完全沒有成就感，“我上幼兒園的兒子跟別人介紹我，說是修電腦的”。

　　吳陽感覺必須要有所變化。如果他依然局限在信息化技術(shù)范圍內(nèi)，不去深刻理解業(yè)務(wù)，那他做的信息化和企業(yè)業(yè)務(wù)可能永遠都是兩張皮。信息化本身的價值體現(xiàn)不出來，他個人的價值也無從談起。

　　痛定思痛之后，吳陽專門花了三個月時間，深入到業(yè)務(wù)一線去找問題，然后從服務(wù)企業(yè)經(jīng)營管理的角度，寫了一份近兩萬字的信息化報告匯報給董事長。結(jié)果，報告獲得董事長的認可，道道全的信息化也開始走上快速發(fā)展的道路。

　　2012年，道道全上馬了致遠互聯(lián)協(xié)同管理平臺，成為公司信息化建設(shè)中第一個具有里程碑意義的關(guān)鍵節(jié)點。因為應(yīng)用效果出色，吳陽在2013年，拿到了他進入道道全之后的第一個年終優(yōu)秀績效。

　　到了“三五”階段，道道全的“三五”發(fā)展規(guī)劃提出這一階段的核心任務(wù)就是信息化規(guī)劃，信息化/數(shù)字化成為整個“三五”要必須完成的戰(zhàn)略任務(wù)。

　　那么，到底是哪些因素促使道道全把信息化當(dāng)成了這五年中的發(fā)展核心?作為三個發(fā)展階段具體規(guī)劃的參與者，吳陽認為，要從外部和內(nèi)部兩個角度來看。

　　進化：從首尾兩端到過程管控

　　首先從外部來看，行業(yè)競爭要求道道全必須又大又靈活。

　　我國食用油行業(yè)集中度高，市場競爭推動著道道全越做越大，一步步成長為頭部企業(yè)。與此同時，競爭激烈度依然有增無減。這就迫使道道全還必須保持足夠的靈活性。所謂大象能跳舞、航母調(diào)頭快，說起來夸張，但在市場之中，的確是道道全要解決的現(xiàn)實問題。

　　如果把企業(yè)面臨的這種競爭壓力再往深處推演，我們發(fā)現(xiàn)：道道全對自己的靈活性要求越來越高、對于企業(yè)市場反饋的周期壓縮得越來越短，最根本上還是因為企業(yè)的最終用戶受眾發(fā)生了很大的變化。

　　眾所周知，如今各種社交、音視頻類APP給用戶帶來極其豐富的內(nèi)容，同時搶占了人們很多的時段，尤其對于80后、90后等數(shù)字原住民來說，碎片化的生存狀態(tài)非常明顯。這種情況對于企業(yè)來說是一把雙刃劍，一方面可以為我所用的媒體內(nèi)容極為豐富，但另一方面，這種去中心化的營銷環(huán)境加大了抓住消費者的難度。對于道道全來說，也遇到了類似難題。

　　比如銷售和營銷部門針對某熱點提出一個促銷政策。信息中心接到需求后評估發(fā)現(xiàn)，需求邏輯上沒有問題，但這個促銷政策很復(fù)雜、涉及面太廣，需要調(diào)整經(jīng)銷商返利的考核指標，“但這個一變，后臺的ERP、CRM、物流、財務(wù)等等跟著都要變”。由此，信息中心給出的開發(fā)結(jié)論是：即便最大限度的投入人力，也需要幾個月時間才能開發(fā)完成。

　　結(jié)論給到營銷部門，后者表示完全無法接受。原因就是節(jié)奏太慢，等開發(fā)出來，熱點早已消逝，市場情況可能早已發(fā)生變化。顯然，此時道道全的信息化建設(shè)已經(jīng)無法適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速變化。

　　其次，從內(nèi)部來看，道道全要繼續(xù)提升運營效率，需要更精細、全鏈條的數(shù)據(jù)。

　　跟其他很多行業(yè)一樣，食用油行業(yè)企業(yè)在完成前兩個階段(品牌、產(chǎn)品)的比拼之后，都開始“琢磨自己”，重心轉(zhuǎn)到提升內(nèi)部運營效率。

　　那么，如何提升效率?途徑主要有兩條。

　　其一，針對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。

　　很多企業(yè)在信息化的早期階段最關(guān)注的就是銷售和財務(wù)，前者重點在于賣出產(chǎn)品、創(chuàng)造營收;后者重點在于管住資金、管住財權(quán)。對于企業(yè)來說，信息化建設(shè)體現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)，但銷售和財務(wù)作為企業(yè)經(jīng)營的“首尾兩端”是最值得投入的、也是最早投入的。然而，當(dāng)信息化趨向深入發(fā)展，企業(yè)的精益管理提出更高要求，以前掌握資訊、創(chuàng)造收入、體現(xiàn)數(shù)據(jù)的是財務(wù)、營銷，現(xiàn)在體現(xiàn)這些價值的支點卻逐漸聚焦到信息化。

　　內(nèi)控之外，第二條途徑就是加強對于上下游的管控，打通生態(tài)圈。

　　對于道道全這類生產(chǎn)商來說，與經(jīng)銷商等上下游合伙伙伴之間是一種共存共生的關(guān)系。道道全希望經(jīng)銷商幫他開拓市場，經(jīng)銷商也希望借助道道全的產(chǎn)品品牌做生意盈利。以庫存為例，雙方對經(jīng)銷效率和利潤空間的追求，必然導(dǎo)致雙方希望在動態(tài)庫存中找到一個最佳平衡點。那么如何實現(xiàn)雙贏?只能加強雙方之間的信息共享。只有信息交換足夠快、足夠準，才有可能持續(xù)降低庫存量。

　　總起來說，縱觀今天國內(nèi)制造業(yè)，此前基于零售和財務(wù)上的數(shù)字化，已經(jīng)讓企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化。如今這種變化如同投在湖心中的兩顆石子，其激蕩起的數(shù)字化浪潮正在迅速波及上下游，這種振蕩一定會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈中的所有角色都在發(fā)生變化。零售端的數(shù)字化必將倒逼改變供給端非數(shù)字化的現(xiàn)狀，這正是如今中國強調(diào)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一大特征。只有前后端、上下游的一切商業(yè)行為都被數(shù)字化、線上化，整個鏈條才能真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的C2B的形成，才能真正實現(xiàn)在整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)范疇內(nèi)的協(xié)同運營。

　　由此，在外部因素的不斷刺激和內(nèi)部因素的主動驅(qū)動下，道道全正式提出其在“三五”期間的關(guān)鍵目標——“精益化管理信息化建設(shè)，打通上下游生態(tài)圈”。

　　但問題是，目標好提、達成卻不容易。

　　對于業(yè)務(wù)部門來說，要求信息中心做出更快的支持響應(yīng)，是因為他要響應(yīng)市場需求，是消費者要求他必須這么干;而對于信息部門來說，他們要保證業(yè)務(wù)進行中系統(tǒng)的可用性和穩(wěn)定性，希望整個信息架構(gòu)是相對固化的，最不希望看到的就是變來變?nèi)ァ�兩種需求碰撞在一起，這就成了一個根本性的矛盾。

　　矛盾之下，最痛苦的還是吳陽和信息中心的同事。在一段時間里，信息中心的十幾號人一天到晚持續(xù)加班，但交付的東西依然得不到業(yè)務(wù)部門的認可，總認為交付太慢。整個團隊累的要死，還沒有成就感。2017年底，被各種項目拖得筋疲力盡的吳陽，在當(dāng)年年底年終總結(jié)PPT上，痛陳他們所做的工作就是一種“救火式”的實施和運維。

　　吳陽說，這種情況必須得到改變。而且，他們已經(jīng)無法沿用過去的老辦法。但是，新做法又該是怎么樣的呢?

　　中臺：應(yīng)用場景調(diào)色板

　　要想解決問題，得先認知問題。最先引起吳陽關(guān)注的是雙態(tài)IT(穩(wěn)態(tài)IT和敏態(tài)IT)這一理念。

　　雙態(tài)IT最早來源于研究機構(gòu)Gartner在2014年提出的“雙模IT”概念。這一概念區(qū)分了兩種不同的IT工作模式：所謂穩(wěn)態(tài)，專注于可預(yù)測性，其目標是可靠、可用，適用于需求明確的工作;所謂敏態(tài)，主要是指探索性的工作，所以需要高擴展性和高敏捷性。通常認為，穩(wěn)態(tài)代表發(fā)展到一定階段的一種制衡，敏態(tài)更多的意味著仍在生長。從IT治理架構(gòu)角度來說，企業(yè)IT需要兩種模式并存，才能打贏數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級這場硬仗。但具體做起來，做好兩者的融合并不容易。

　　在道道全的實踐中，吳陽對這兩種模式引發(fā)的矛盾有切膚之痛。

　　在他看來，道道全的信息化模塊的確對應(yīng)著兩類IT。穩(wěn)態(tài)IT相對穩(wěn)定，包含企業(yè)組織架構(gòu)、人員層級、產(chǎn)品SKU、渠道體系等;而敏態(tài)IT的變化就非常大，包含像KPI考核、銷售政策、返利方式等等。

　　在過去，這兩類模塊要連接一起，就需要開發(fā)人員做各種關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)少了還好，數(shù)量多了以后就會發(fā)現(xiàn)，前臺跟后臺之間“亂七八糟的就像是爬滿蜘蛛網(wǎng)”，此時，如果再繼續(xù)做新的關(guān)聯(lián)，成本會越來越高，而且整個系統(tǒng)會越來越不穩(wěn)定，它對前端的支撐也達不到越來越快的要求。

　　換句話說，雙態(tài)IT在概念上厘清了“認知”之后，需要進一步用不同的IT治理手段去處理。那么，解決方案在哪里呢?

　　2018年前后，另一個概念也開始頻繁出現(xiàn)在吳陽的眼前，那就是“中臺”。

　　如今中臺的概念眾說紛紜，但在吳陽看來，所謂中臺，最關(guān)鍵的是構(gòu)建一種“中臺能力”。這種“中臺能力”一定不是基于某個軟件、某個系統(tǒng)實現(xiàn)的，而是基于一個個模塊化的應(yīng)用場景去組合實現(xiàn)的。換句話說，中臺不是一個技術(shù)名詞，在所有的技術(shù)架構(gòu)上不存在“中臺”這個東西。中臺跟平臺、系統(tǒng)不是一個層級的概念，不能混在一起。

　　吳陽開始嘗試在道道全的應(yīng)用場景中實踐“中臺”這個理念。他把道道全整個應(yīng)用體系進行分層。不但把歸屬于穩(wěn)態(tài)IT的組織架構(gòu)、人員層級、產(chǎn)品SKU、渠道體系等進行分層，而且把歸屬于敏態(tài)IT的KPI考核、銷售政策、返利方式等等，也繼續(xù)進行分層。“分層以后，再從那些相對穩(wěn)定的模塊中，尋找關(guān)聯(lián)性和規(guī)律”。

　　吳陽說，這個過程就像是做油漆的調(diào)色板。油漆廠商會根據(jù)市場反饋，把最受客戶歡迎的顏色做成幾種基色。消費者根據(jù)基色做各種調(diào)配，就能實現(xiàn)自己的個性化需求。“對于信息系統(tǒng)也一樣，關(guān)鍵是你找到多少種顏色作為基色，基色越多，也就意味著你對前臺的響應(yīng)速度越快。各種基色配色的組合就是中臺”。

　　那么，當(dāng)“中臺”這一理念為道道全指明IT治理的方向和方法之后，該如何盡快構(gòu)建起這種“中臺”能力呢?

　　吳陽在道道全的眾多信息化系統(tǒng)中，選中了致遠互聯(lián)協(xié)同管理平臺為基礎(chǔ)，開始了中臺能力建設(shè)。雖然“中臺”的概念在2016年還沒有流行起來，但早在當(dāng)年的信息化整體架構(gòu)中，吳陽就已經(jīng)把致遠協(xié)同管理平臺放在了類似的位置上，而且從那時起，“致遠的地位就沒有變過”。

　　在吳陽看來，致遠互聯(lián)從推出協(xié)同管理開始，到后來推出“協(xié)同五環(huán)”，再到正式提出“協(xié)同運營中臺”理念，致遠產(chǎn)品架構(gòu)中的開放能力一直在增強。在道道全公司的信息化體系中，凡是需要主管以上人員使用的信息系統(tǒng)，是一定同致遠協(xié)同對接(包含業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流兩個層面)，大到ERP系統(tǒng)，小到一個視頻會議，都是如此。

　　以道道全集團運營中心為例，這一中心經(jīng)常使用一個名為“運營管理計劃”的中臺用例來完成整個集團的生產(chǎn)資源的計劃和調(diào)度管理。這一中臺用例在致遠協(xié)同的基礎(chǔ)上打造，同時連接了生產(chǎn)車間的MES、ERP、MRP、CRM以及物流、財務(wù)等多個系統(tǒng)，甚至在終端還連接到了倉庫里的地磅、門禁上。

　　“這個中臺用例正好站在中間，像個八爪魚一樣把所有的觸角伸出去。它的任務(wù)就是像一個數(shù)據(jù)交換中心，所有資源的調(diào)整、所有信息的反饋，全部匯集在這里，相關(guān)的執(zhí)行動作也由此分發(fā)到后臺或前臺。”吳陽說。

　　跟運營管理計劃用例一樣，在銷售報表這一中臺用例中，董事長在電腦或者手機上看到報表數(shù)據(jù)包含有銷售數(shù)據(jù)、倉儲數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù);下面再細分還會分出產(chǎn)品品類、地區(qū)銷售額、分工廠銷售額等等。這些數(shù)據(jù)的來源非常多，比如MES、ERP、物流、二維碼等系統(tǒng)，致遠協(xié)同運營中臺就像一個資源連接器一樣，通過底層對接上這些數(shù)據(jù)，同時按照道道全的業(yè)務(wù)流程把他們串聯(lián)起來，最后輸送到相關(guān)終端上時，已經(jīng)是一個整合好的東西。

　　過程管控兩條腿

　　中臺的建設(shè)使用并不是孤立的，吳陽強調(diào)說，要真正用好“中臺”，必須同時關(guān)注在IT治理架構(gòu)、經(jīng)營管理和用戶體驗上的協(xié)同推進。

　　首先，中臺的實現(xiàn)需要技術(shù)架構(gòu)的強力支持，道道全在整體的信息化架構(gòu)上下了很大功夫。2019年上半年，吳陽把中臺和雙態(tài)的相關(guān)理念和實踐，整合融入了公司整體IT治理架構(gòu)。

　　其次，中臺不能脫離經(jīng)營管理，“千萬不要指望企業(yè)一上中臺，我的管理水平就上去了，那就是本末倒置”。

　　只有業(yè)務(wù)過程的執(zhí)行跟管控能力非常強，你才有可能把這個業(yè)務(wù)過程的數(shù)據(jù)顆粒度拿到足夠細，你才有可能抓到規(guī)律把它固化。它沒有經(jīng)營管理的這種深化跟優(yōu)化，持續(xù)不斷的優(yōu)化改善的話，它是沒有辦法實現(xiàn)的，這是中臺存在的基礎(chǔ)，生存的基礎(chǔ)。

　　換句話說，“過程管控一定是兩條腿走路”。一條腿是經(jīng)營管理，通過制度管住人;另外一條腿就是信息化/數(shù)字化，減少人為干預(yù)，把業(yè)務(wù)數(shù)字化的顆粒度不斷推向極致。

　　在三五階段之前，道道全圍繞著財務(wù)和供應(yīng)鏈，信息化工作的主要目標是將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)信息及時高效的傳遞。但在三五階段之后，信息化對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的顆粒度更為細微，開始關(guān)注數(shù)據(jù)產(chǎn)生的過程。

　　比如在考核指標上。之前各部門的考核指標都是以具體數(shù)字(比如銷售總金額)作為標準。如今，部門KPI指標全部都變成了效率指標，比如說設(shè)備的運行率、計劃完成率、采購達成率等等。

　　以銷售為例，過去是各個銷售區(qū)域根據(jù)總目標分頭領(lǐng)指標。但在2015年、2016年之后，變成是各個銷售部省區(qū)自己先根據(jù)去年的工作情況來估算，自己先給總部提報一個增長幅度，這個增幅數(shù)字會細分到產(chǎn)品品類、單品利潤率等，而且在時間上可以細分到月、細分到銷售個人。這種需求其實過去一直就有，但過去的信息系統(tǒng)還沒有具備收集整理過程數(shù)據(jù)的能力，所以無法支撐。

　　再次，中臺要求重視用戶體驗。中臺跟前臺的結(jié)合，除了達成快速響應(yīng)之外，關(guān)鍵還能夠低成本、短周期的進行試錯。在各種嘗試中，信息中心(和相關(guān)業(yè)務(wù)部門)需要密切關(guān)注內(nèi)部用戶、外部用戶的應(yīng)用反饋，“一旦發(fā)現(xiàn)存在技術(shù)問題或者是不符合消費者市場需求，我馬上就把它關(guān)掉，調(diào)轉(zhuǎn)方向。這種快速調(diào)整靠的就是中臺的支撐”。

　　全鏈條生產(chǎn)力提升

　　很多企業(yè)經(jīng)常說通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級收到了效益，但能把其中生產(chǎn)力提升的具體數(shù)據(jù)算明白的并不多。道道全在這個方面給出了多維度、全鏈條的數(shù)據(jù)。

　　作為一家制造企業(yè)，工廠依然是道道全企業(yè)經(jīng)營的根本。2017年3月，其設(shè)在岳陽的新工廠建成投產(chǎn)。讓很多老員工驚訝的是，新工廠相較于過去的老的工廠，生產(chǎn)能力提升了一倍，但廠內(nèi)員工比老工廠還少。

　　在關(guān)鍵的庫存發(fā)貨環(huán)節(jié)，同樣迎來巨變。

　　過去工廠發(fā)貨，人為因素過多，經(jīng)常造成各環(huán)節(jié)之間的矛盾。極端情況下，甚至曾經(jīng)造成生產(chǎn)出來的產(chǎn)品發(fā)不出去，經(jīng)銷商要的產(chǎn)品沒有安排生產(chǎn)。但現(xiàn)在，工廠通過系統(tǒng)在線上完成五天之內(nèi)未發(fā)訂單的排序和五天之后未發(fā)定單的預(yù)測，這類排期表是按照品種經(jīng)銷商等級、物流配送能力自動排出來的，基本杜絕人工干預(yù)。此外，系統(tǒng)也預(yù)留了人工干預(yù)的選項，但每一次人工干預(yù)系統(tǒng)都有記錄，需要干預(yù)者給出相關(guān)解釋。

　　這個系統(tǒng)運營起來之后，道道全的庫存迅速下降。

　　每年的12月份都是油脂行業(yè)的傳統(tǒng)旺季時段，往年此時工廠產(chǎn)能會放得很大，造成庫存也很大，“一些經(jīng)銷商往往先訂個量很大的訂單，然后就今天拖100噸，明天拖100噸，對道道全的庫容周轉(zhuǎn)帶來很大壓力”。

　　但在2018年，情況完全不一樣。庫存降到了歷史最低水平，以道道全重慶公司為例，所有的訂單全部是接單之后五天之內(nèi)全部發(fā)完，庫存低到了只有百噸上下，基本上就是一張訂單的量，“庫存量低到這個程度在過去是不可想象的”。

　　數(shù)據(jù)價值化

　　業(yè)務(wù)層面之外，道道全對數(shù)據(jù)的重視達到了一個前所未有的高度。

　　在道道全長沙辦公室中，吳陽親自給我們演示了基于一塊數(shù)據(jù)觸摸顯示屏進行業(yè)務(wù)分析決策的場景。

　　在屏幕上，從銷售額、庫存量，再具體到某工廠當(dāng)日計劃發(fā)貨量、累計發(fā)貨量，某條包裝產(chǎn)線的分析、某分公司每日庫存的變化曲線，從B端銷售進度到C端市場反饋，多種數(shù)據(jù)一應(yīng)俱全。管理層可以通過領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)測。

　　在屏幕展示的背后，正是通過致遠互聯(lián)所打造的協(xié)同運營中臺能力，把MES、財務(wù)、營銷系統(tǒng)、IT系統(tǒng)等幾乎所有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都連接起來，并實現(xiàn)了多系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息的集成推送。在這其中，體現(xiàn)的也正是協(xié)同運營中臺中作為“連接中臺”和“數(shù)據(jù)中臺”的功能價值。此外，大屏上展示的數(shù)據(jù)其實不僅有當(dāng)前各個業(yè)務(wù)的實時數(shù)據(jù)，還包括了長時段的歷史運營數(shù)據(jù)，道道全的各級管理層可以從細節(jié)數(shù)據(jù)和宏觀數(shù)據(jù)多個層面進行分析、輔助決策，已經(jīng)初步具備了對業(yè)務(wù)“一桿子捅到底”的能力。

　　吳陽說：“數(shù)據(jù)質(zhì)量管理的過程，就是企業(yè)經(jīng)營管理實現(xiàn)的過程。這也是為什么信息中心從2018年開始總是不斷向公司提管理建議的原因。因為技術(shù)實現(xiàn)對我們來說沒有問題，數(shù)據(jù)顆粒度可以做到足夠細，但關(guān)鍵是，業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能不能有效地支撐這種要求。”

　　在數(shù)據(jù)方面，道道全至少關(guān)注到了三個方面。

　　其一是數(shù)據(jù)化率。目前道道全的數(shù)據(jù)化不但涵蓋了自己的生產(chǎn)經(jīng)營過程，還囊括了下游營銷的數(shù)據(jù)，所有業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)化率達到了七成左右，“主要的缺失仍然是采購供應(yīng)商和C端用戶，核心原因是系統(tǒng)建設(shè)還沒有覆蓋到這一層面”。

　　其二，數(shù)據(jù)質(zhì)量。從2018年下半年開始，道道全開始下手梳理以生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和財務(wù)這三大核心為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)的質(zhì)量管控。“因為如果數(shù)據(jù)質(zhì)量不夠好，數(shù)據(jù)價值化是很難體現(xiàn)出效果。”

　　其三，數(shù)據(jù)的價值化。道道全以當(dāng)前時間點為準，把所有的數(shù)據(jù)分成兩類，之前的全部叫歷史數(shù)據(jù)或報表數(shù)據(jù)，未來的是預(yù)測數(shù)據(jù)。報表數(shù)據(jù)越準、量越大，預(yù)測性數(shù)據(jù)的周期就越全面、準確度就越高。吳陽說，道道全現(xiàn)在的數(shù)據(jù)工作95%還是圍繞著歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測性數(shù)據(jù)還不夠多，但從企業(yè)經(jīng)營角度來看，亟需預(yù)測數(shù)據(jù)。

　　此外，道道全也意識到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級并不只是信息中心一個部門的事，還需要在企業(yè)和員工中塑造一種“數(shù)字文化”(Digital Culture)。比如道道全在開展內(nèi)訓(xùn)時，都會給員工強調(diào)“量化思維/數(shù)據(jù)化思維”的重要性。“我們跟工廠員工做培訓(xùn)，告訴他們‘你看到生產(chǎn)線上的那一箱一箱的產(chǎn)品，其實就像一塊一塊的數(shù)據(jù)在那里跑’，讓他們逐漸樹立數(shù)字化意識。”

　　持續(xù)進化

　　如今，無論是致遠協(xié)同運營中臺本身，還是道道全的中臺應(yīng)用場景都還在繼續(xù)進化。類似運營計劃、銷售報表這樣的中臺用例數(shù)量還在不斷增加。隨著時間的推移，中臺的累積會越來越大、越來越寬，這種情形導(dǎo)致“中臺”本身也開始分層，比如致遠互聯(lián)就提出，其協(xié)同運營中臺往下還可以細分出數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺、連接中臺和技術(shù)中臺等。

　　對于道道全來說，吳陽認為“我們作為企業(yè)用戶，不會去把中臺單列出來作為一個項目去做，一定是把它落實到各個應(yīng)用場景里去做。具體工作中我們未必每天都談到‘中臺’這個名詞，但作為信息化實施人員，自己心里會有數(shù)，我這是在做中臺。”

　　在與中臺密切相關(guān)的數(shù)據(jù)方面，吳陽認為，道道全接下來一段時間的主要任務(wù)是聚焦提升數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)價值化，目前“從采購供應(yīng)商到終端消費者，這條主線的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)都已經(jīng)捋順了，但還需要繼續(xù)夯實。確保數(shù)據(jù)質(zhì)量都沒問題后，我們再做延伸。”

　　我們在道道全給主管機構(gòu)做的匯報材料中，對其中一句話深有感觸——“構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)級數(shù)據(jù)智能架構(gòu)，緊緊抓住時代機遇”。這并非是一句口號、一句空話：道道全的崛起是抓住了食用油行業(yè)發(fā)展的時代機遇;而道道全的數(shù)字化建設(shè)之所以能夠取得不菲的成績、乃至成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級典型案例，也正是抓住了道道全這家企業(yè)迅速崛起的時代機遇;同樣，致遠協(xié)同運營中臺也正是在這些時代機遇中，不斷因時求變、與時俱進，才能因緣際會成為企業(yè)構(gòu)建中臺能力的中流砥柱。正是對這個時代里關(guān)鍵機遇的切實把握，才成就了吳陽、成就了致遠互聯(lián)、成就了道道全。

　　無疑，對這一過程的記錄和學(xué)習(xí)，不但有助于梳理出數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的規(guī)律，同樣有利于我們不斷逼近商業(yè)進化的本質(zhì)。