雙11剛過，雙12接踵而至，緊隨其后的還有年底的年終大促。每到大促節(jié)點(diǎn)，平臺(tái)與平臺(tái)，品牌與品牌的戰(zhàn)爭(zhēng)硝煙彌漫。

但無論是卷發(fā)貨時(shí)速，還是卷價(jià)格，對(duì)于消費(fèi)者而言都是樂見其成的喜事。而品牌需要積累多年的數(shù)字化實(shí)力，才能達(dá)成消費(fèi)者每年不斷產(chǎn)生的新期待。

為什么商品剛預(yù)售，就能悄悄“潛伏”到樓下？為什么每個(gè)平臺(tái)舉行的大促政策不一致，商品仍能經(jīng)得起比價(jià)？為什么供貨全國(guó)的倉(cāng)庫(kù)，能秒收訂單、秒速配貨？

01 全渠道一盤貨，庫(kù)存一盤棋

品牌規(guī)模和渠道銷量都不大的情況下，一盤貨的實(shí)現(xiàn)“易如反掌”，以一家門店為例，當(dāng)老板只需要管理方寸之間的店面時(shí)，很容易在經(jīng)驗(yàn)判斷中完成貨架擺放、商品配貨及庫(kù)存清點(diǎn)。

而當(dāng)門店變成了一家渠道繁多、業(yè)務(wù)多變的龐大集團(tuán)時(shí)，實(shí)現(xiàn)一盤貨所需要的時(shí)間、成本和數(shù)字基建，遠(yuǎn)不是一家門店老板可以想象的。比如不同區(qū)域的庫(kù)存分布在各渠道倉(cāng)，業(yè)務(wù)無法統(tǒng)一整體統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)；生產(chǎn)投產(chǎn)、倉(cāng)庫(kù)備貨依賴銷售計(jì)劃，沒有按SKU動(dòng)銷數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)備貨；滯銷渠道的庫(kù)存無法跟其他渠道共享；沒有好的跨渠道分潤(rùn)協(xié)同政策，經(jīng)銷商不愿意參與全渠道訂單發(fā)貨，延遲服務(wù)時(shí)效。

痛點(diǎn)疊加，催生數(shù)字化時(shí)代的一盤貨模式，即在全鏈條數(shù)字化基礎(chǔ)上，一個(gè)銷售區(qū)域內(nèi)包括線上線下的所有銷售渠道共享一個(gè)庫(kù)存，區(qū)域內(nèi)每一個(gè)訂單（BC一體）都能以更少物流次數(shù)、最低成本、最個(gè)性化和精準(zhǔn)的服務(wù)完成履約。

為了應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈資源整合、市場(chǎng)變化快的背景，企業(yè)需要通過數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)BC一盤貨，提升全渠道訂單的履約效率，實(shí)現(xiàn)快到“擦出火星”的配送速度和服務(wù)速度。

02 讓品牌來到同一個(gè)起跑線

全渠道一盤貨提出后，不斷通過各種實(shí)踐項(xiàng)目落地、升級(jí)，最終我們看到，某美妝品牌一個(gè)新的SKU上市的時(shí)候，可以在24小時(shí)內(nèi)，發(fā)布到4萬多個(gè)零售終端，36個(gè)小時(shí)之后貨物分配到所有的零售終端；某家電品牌一場(chǎng)活動(dòng)的銷售在線交易七千多萬，完全基于toB商城和在線支付實(shí)現(xiàn)。

全渠道一盤貨，對(duì)企業(yè)來說，帶來了數(shù)字化基建、渠道銷售和供應(yīng)鏈管理的新變革；對(duì)行業(yè)來說，則帶來了讓品牌們站上同一個(gè)起跑線競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

云徙科技全渠道一盤貨，實(shí)踐多年，通過8大核心功能，幫助各大消費(fèi)企業(yè)重掌供應(yīng)鏈命脈。

商品管理：包含商品類目、商品屬性、商品檔案、商品價(jià)盤、商品允銷范圍、商品實(shí)物組合與虛擬組裝、商品上下架及三方平臺(tái)庫(kù)存同步等；

客商管理：包含銷售組織、業(yè)務(wù)單元、渠道結(jié)構(gòu)、客戶檔案、線上線下門店、價(jià)格管控等；

訂單管理：包含B/C端訂單對(duì)接、訂單處理、全渠道尋源、渠道標(biāo)簽與效期標(biāo)簽指定效期、訂單配送軌跡等；

庫(kù)存管理：包含采購(gòu)流程中的采購(gòu)、采購(gòu)入庫(kù)、供應(yīng)商退貨，調(diào)撥流程流程中調(diào)撥計(jì)劃、調(diào)撥發(fā)貨、調(diào)拔收貨、調(diào)撥差異處理，盤點(diǎn)流程中全盤抽盤、盤點(diǎn)差異、差異對(duì)賬，銷售發(fā)貨、銷售退貨，庫(kù)存水平監(jiān)控、倉(cāng)網(wǎng)備貨計(jì)劃、調(diào)拔建議、渠道分貨建議，渠道配額供貨、庫(kù)存強(qiáng)制共享策略、比例共享策略等庫(kù)存功能;

訂單路由：包含通過渠道類型、客戶類型、商品類型、訂單類型、倉(cāng)庫(kù)閥值、時(shí)間等維度，配置就近、就全、效期優(yōu)先、成本最優(yōu)、體驗(yàn)最優(yōu)的履約路徑;

計(jì)劃管理：包含從經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、拆解到各渠道銷售計(jì)劃，驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃、分倉(cāng)備貨計(jì)劃、調(diào)撥計(jì)劃、供貨計(jì)劃等核心功能，庫(kù)存?zhèn)湄泤⒖间N售計(jì)劃、商品動(dòng)銷、歷史數(shù)據(jù)、商品生命周期等因素生成；

跨渠道分潤(rùn)結(jié)算：包含跨渠道分潤(rùn)規(guī)則、跨渠道協(xié)同時(shí)效規(guī)則、參與方分潤(rùn)對(duì)賬單、虛收虛發(fā)策略等;

在一盤貨的構(gòu)建底層，品牌的貨物集中在同一個(gè)“倉(cāng)庫(kù)”的同時(shí)，訂單銷售數(shù)據(jù)也相應(yīng)地沉淀在同一個(gè)數(shù)據(jù)池，助力實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化。

以某品牌在大促中的數(shù)字化體驗(yàn)為例，該品牌主要有2類商品參與大促，a商品庫(kù)存2000件，b商品庫(kù)存1000件，借助區(qū)域的“多地分倉(cāng)”模型管理。

在大促的預(yù)售模式中，品牌在各渠道預(yù)熱，刺激消費(fèi)者下訂單。那么在這些訂單當(dāng)中，如何預(yù)判哪些訂單能夠優(yōu)先預(yù)包？哪些訂單暫時(shí)待定？通過注冊(cè)會(huì)員的等級(jí)、退貨率等標(biāo)簽數(shù)據(jù)，就能夠完成預(yù)判。在企業(yè)收集到的預(yù)售訂單，可以用WMS做預(yù)包，做完預(yù)包后，當(dāng)消費(fèi)者支付完尾款后，物流就能夠快速啟動(dòng)，做到次日達(dá)。

此外，通過預(yù)包裝的方式，讓商品直接進(jìn)入物流階段，在倉(cāng)庫(kù)中流轉(zhuǎn)起來，也能降低品牌的庫(kù)存壓力。許多品牌和第三方物流、配送機(jī)構(gòu)達(dá)成戰(zhàn)略合作后，模型更加快捷。在做預(yù)包的過程中，品牌會(huì)對(duì)人群進(jìn)行更精細(xì)化的篩選。

對(duì)于經(jīng)銷商來說，全渠道一盤貨能支持經(jīng)銷商自有貨權(quán)，支持跨貨主發(fā)貨，通過分潤(rùn)策略保障所有參與方的利益不受損，暢銷商品通過配額確保各渠道有貨可售，總倉(cāng)共享一定比例防止擊穿，滯銷商品按比例共享至全網(wǎng)銷售。

面對(duì)巨變的時(shí)代，品牌不僅以快制勝，勢(shì)如破竹，還應(yīng)該精準(zhǔn)到點(diǎn)，乘勢(shì)破局。

著眼于新時(shí)代技術(shù)，通過不斷革新一盤貨，掀起新的行業(yè)革命，將數(shù)字化的價(jià)值發(fā)揮到實(shí)地，重建品牌與經(jīng)銷商、渠道商與消費(fèi)者的關(guān)系，以更健康的增長(zhǎng)力量啟航。