零售的競爭，是用戶體驗、成本和效率的競爭。這是商業(yè)的基本邏輯。而生鮮的競爭，就是供應鏈核心能力的競爭�！　�

 

生鮮屬于生活必需品，而且具有黏性高、重復購買率高、毛利高的“三高”特性，這是吸引各路資本進入生鮮電商領(lǐng)域的主要原因所在。然而，因為生鮮食品的特殊性，其對冷鏈物流要求高，導致其物流和配送成本高已是行業(yè)的共識。　　

 

7FRESH、盒馬鮮生、超級物種包括傳統(tǒng)超市大潤發(fā)等各家都拿出了看家本領(lǐng)，自建物流團隊，倉儲和配送，但是前期投入的成本往往大于回報，那么各家是如何控制成本的呢？在供應鏈、配送、門店等方面是否能夠有效地降低成本？

 

上游管控 降低進貨成本　　

 

眾所周知，由于生鮮易變質(zhì)的特點，其最難做的地方就是控制損耗，這也是當前制約眾多生鮮品牌攻城掠地的關(guān)鍵所在。　　

 

生鮮包括蔬菜、水果、海鮮在內(nèi)的品類的保鮮周期都很短，按照保鮮周期長短分類，最難做的是蔬菜，儲藏周期非常短（一兩天左右），需求量小，而且單價賣不上去。其次是水果，比蔬菜要相對標準化一點，但是對于冷鏈和配送的差異化同樣要求非常高�！　�

 

而海鮮和肉類對供應鏈上游的進貨成本和采購品質(zhì)的要求也更高。

 

以7FRESH為例，7FRESH有75%以上是生鮮產(chǎn)品，來這里的消費者大多數(shù)都是來買生鮮的，那么他們對生鮮的品質(zhì)和新鮮度就會有一定要求，而國內(nèi)海鮮價格普遍偏高，尤其是新鮮、稀有的海鮮，價格更是高昂。那么京東生鮮采用海外直采的方式來降低成本和保證品質(zhì)，做到20%的產(chǎn)品通過京東海外直采，每年擁有一千多億的采購量，并且擁有穩(wěn)定的供應商，在進貨方面就能具有一定的話語權(quán)，對品質(zhì)的把控也會更加精細�！　�

 

目前7FRESH只開兩家門店，在進貨上的數(shù)據(jù)量積累并不多，因此進貨補貨是主要采取自動補貨的方式，京東表示未來積累了一定數(shù)據(jù)之后，將采用智能補貨，以提升補貨效率。　

 

而已經(jīng)跑通模式，并且擁有36家門店的盒馬鮮生在進貨方面似乎更有經(jīng)驗。

 

盒馬鮮生是選擇與農(nóng)場合作，每日下午四點，盒馬鮮生根據(jù)售賣數(shù)據(jù)和其他因素綜合考慮，將次日銷售計劃發(fā)給崇明合作農(nóng)場基地，農(nóng)戶根據(jù)計劃進行采摘，包裝，冷鏈送到盒馬鮮生門店。包裝后變成標準化商品的蔬菜鮮肉，價格統(tǒng)一，消費者拿起就走。當日如有銷售剩余的“日日鮮”商品，在盒馬鮮生餐飲生熟聯(lián)動的鏈條下被制作成餐飲進行銷售。

 

簡化倉儲運輸 降低損耗　　

 

用互聯(lián)網(wǎng)的思維做線下生鮮，在價格上具有一定的優(yōu)勢非常重要，那么從生鮮運輸?shù)綊�貨到儲存，如何將損耗率將到最低呢？　　

 

盒馬鮮生從生鮮運輸?shù)胶旭R鮮生門店，中間省去了繁復的環(huán)節(jié)。

 

每天從崇明、奉賢等地的蔬菜基地直采直供，經(jīng)過全程冷鏈運輸并精細化包裝，直接進入盒馬鮮生超市冷柜售賣，商品賣不完當晚銷毀，不收取供應商一分錢的進場費，將全鏈條上節(jié)省下來的費用，直接補貼到消費者的身上，確保了在微利的情況下的持續(xù)運作。業(yè)內(nèi)專家表示，盒馬鮮生B2B的冷鏈供應模式、避開了消費者挑揀的標準化商品，以及生熟聯(lián)動的后續(xù)方案，避開了其他生鮮店每單30元運輸成本、單票貨物價值150到200元才能盈利的陷阱，同時最大限度地避免了食材的損耗率。而蔬菜損耗率在傳統(tǒng)超市高達20%-30%之高。這使得盒馬在毛利僅10%的情況下實現(xiàn)了為每個家庭的一日三餐量身做“日日鮮”民生產(chǎn)品的可能性�！　�

 

而盒馬推出的盒馬云超取消了B2C電商意義上的分撥中心，商品從物流中心出貨后，直接用大卡車夜間運到盒馬鮮生門店。到了門店之后，配送員拿走就送，不需要二次分撥、二次分揀，二次分箱封箱。到了這個配送員拿了就走這個作業(yè)環(huán)節(jié)，就還原成從門店到顧客家中的外賣直配模式。　　

 

也就是說，整個商品的從倉庫到送貨上門，其作業(yè)流程，只有最后一公里的從店到門，類似外賣直配模式。而在門店之前的作業(yè)，全程都是點對點的作業(yè)銜接�！　�

 

類似大潤發(fā)門店的補貨，從大區(qū)的DC大倉，用大卡車直接配送到門店。　　

 

整個盒馬云超的物流作業(yè)流程，簡化的非常多。相對應的倉儲投入、人力配置也都簡化了很多�！�

 

因為盒馬云超做品質(zhì)商品，客單價也比較高。整個盒馬云超的業(yè)務體系，最大化體現(xiàn)了成本降低，效率提升，收益擴大。

 

門店和人力成本管控　　

 

除了渠道、物流、倉儲、配送，門店和人員成本是最大的一塊。　　

 

門店運營人員和配送人員占據(jù)生鮮超市很大一部分成本，特別是當訂單量越來越多，人力的增加也會使成本上升。從盒馬鮮生在北京的門店來看，一家門店內(nèi)至少有20位工作人員，加上廚師和快遞員，一家店的人員配置至少30人�！�

 

7FRESH門店也不少于這個數(shù)字，相關(guān)負責人表示，7FRESH每個店配主要配有三塊業(yè)務的負責人員，在總部也有相對應的負責人。比如傳統(tǒng)的零售這一塊，門店有一個負責人，在總部也會有一個總負責人。餐飲這一塊門店有一個負責人，總部有一個負責人，所有的倉配，包括收貨和揀貨有負責人，總部也會有一個負責人。如此高的人員成本如何解決？盒馬鮮生CEO侯毅曾表示，盒馬跑通了整個信息系統(tǒng)和業(yè)務流程，包括銷售流程、物流流程、會員流程和支付流程，并且成本結(jié)構(gòu)越來越清晰，最初金橋店有高達300名員工，現(xiàn)如今只有一半不到，銷售額卻增加了三倍以上，運營完全不受影響。隨著模式的不斷完善，盒馬將會在人員成本方面進行更精細的管控�！　�

 

而據(jù)已與盒馬鮮生合作的開發(fā)商透露，由于生鮮超市需要面積比較大，且能夠帶來大量的人流量，他們給到生鮮超市的租金都會比較低，而盒馬鮮生大多是以整租的形式，將負一層或一層的場地整租下來，除了盒馬鮮生外，空余場地再租出去，這樣也能帶來一部分收益。業(yè)內(nèi)人士表示，新的時代，大家都是用互聯(lián)網(wǎng)的思維去做實體門店，門店的銷售盈利是很重要的部分，但是這些互聯(lián)網(wǎng)公司更多考慮的是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代如何通過線下實體門店與線上實體門店的運營對互聯(lián)網(wǎng)和零售的發(fā)展帶來更多的價值。