服務(wù)C端，2年盈利，300%的增長率，服務(wù)1.39億用戶，60萬閃送員，行業(yè)內(nèi)唯一做專人直送……這些是五年時間業(yè)界給閃送貼下的專屬標簽。

如今閃送的估值已達百億，但其實這家獨角獸最初要做的不是即時物流平臺，而是一個快遞信息的統(tǒng)一入口。時隔五年，閃送開創(chuàng)了一個新的領(lǐng)域——同城即時配送市場。與這個賽道的其他競爭者不同的是，閃送要打造的是一個新增量市場，在沒有上游引流的情況下，培育取件送件市場的未知因素實在太多，而5年過去，閃送在c端的口碑已然樹立起來。

閃送副總裁杜尚骉

恰逢閃送5周年，掌鏈傳媒為此獨家采訪了閃送副總裁杜尚骉，在談到過往這些難與險，杜尚骉更多的是豁達，在與筆者聊天的過程中，他多次談到這些都很正常，既然認定了要去的方向，該走的路肯定不會少。

過往皆為續(xù)：回頭看每一個決策都是機遇

1.例外中的例外：五年5筆融資

在消費互聯(lián)領(lǐng)域，大規(guī)模補貼似乎是企業(yè)進場的門票，而資本就成了首當(dāng)其沖的難題。在過往的案例里，資本決定生死在即時物流這個行業(yè)也不是夸大之詞。

但閃送很例外。因為從成立到現(xiàn)在，閃送融資筆數(shù)和金額一直都領(lǐng)先行業(yè)。2014年成立，一周上線產(chǎn)品，2個月后拿到鼎輝投資第一筆錢，隨后除了資本不景氣的2016年，其在2015年和2017年共拿到了3筆投資，不僅金額越來越大，入駐的資本也越來越多元化。

(掌鏈據(jù)公開資料整理)

這給了團隊足夠的自信。風(fēng)口之下資本涌動，但風(fēng)刮過了之后，還能讓資本停留卻不是易事兒。當(dāng)然留下的資本于企業(yè)也是雙刃劍，無論是產(chǎn)業(yè)投資還是財務(wù)投資。

目前，閃送的投資都是財務(wù)投資�！伴W送在資本的角度來說還是相對強勢的”，杜尚骉告訴掌鏈。

2.專人直送：唯一性就是競爭力

強勢是因為有底氣。閃送的底氣來源于其創(chuàng)立后2年即實現(xiàn)盈利，5年年平均高達300%的業(yè)務(wù)增長率上。這不僅在行業(yè)，在所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)中都是少之又少的。無論是盈利快還是來自于資本的寵愛，杜尚骉把這些都歸功于模式的唯一性，而唯一性就代表競爭力。

成立5年，閃送對外的品牌標簽一直是規(guī)模、品質(zhì)和安全，這些標簽的背后還有個明確特殊的形象，閃送聚焦C端，且專人直送。何為專人直送?就是一個閃送員配送一單，通過消費個體的口碑效應(yīng)滾雪球。

而彼時大部分的外賣平臺和跑腿公司都是并單配送，尤其是外賣平臺，如果不并單顯然很難覆蓋商家的收益。

專人直送帶來閃送成本的直接上升和需求積累難度更大。首先，配送距離更遠，與外賣平臺商圈內(nèi)配送不一樣，閃送的配送距離要遠得多，且商圈運力是可以提前儲備好的。

其次，客戶端補貼效果一般，因為相比外賣和滴滴打車等日常需求，送件的需求非常偶然，但一般都是急需，即便不補貼該用還是要用。當(dāng)然也就不能像滴滴和外賣一樣，在供應(yīng)端做到一定量后，需求端通過快速補貼拉動增長。

不過，這兩點卻成為后期閃送去平衡閃送員安全和配送速度的關(guān)鍵。專人直送不并單降低了閃送員搶時間的危險性，其次，“從成立以來，閃送給客戶的時效承諾一直是5公里平均23分鐘送達，10公里平均33分鐘送達，超時退款。 其實在密度起來之后我們是可以強化時效要求的，但考慮到閃送員安全，一直沒有做更高的要求。”

3.生存與立足：補貼打法靈也不靈

當(dāng)然，還有更大的好處。比如上面提到的補貼打法，因為消費端補貼于單量拉動效果并不那么大，所以2015年閃送為了驗證需求的真實性，把客戶端的補貼全部停掉了，同時對閃送員開始抽傭�！斑@個決策背后的風(fēng)險對我們管理層當(dāng)時來說，壓力非常大。而驗證結(jié)果是單量既沒怎么降，也沒怎么漲。”

補貼依賴性不大，所以抽身實現(xiàn)盈利就會比較快�；蛟S這也是閃送在大把燒錢的企業(yè)中快速發(fā)展起來的原因。

而對資本決定生死論，他表示更多的是把握住機遇。正如杜尚骉所說：“在外部環(huán)境促使下，小企業(yè)進場，大企業(yè)加大一段時間的補貼，小企業(yè)就會快速的倒下，之后就是閃送的市場。資本市場是變幻莫測的，但因為我們一直在戰(zhàn)略方向上堅持正確的事，閃送在市場中就占領(lǐng)了強勢賽道”。

4.另辟蹊徑的c端，是對的

①聚焦C端：成本與品質(zhì)的權(quán)衡

聚焦C端，或許也是另辟蹊徑。因為B端單量增速快，成本壓縮起來更簡單，而C端散而雜難管理。但在杜尚骉看來，這其中最大的矛盾就是：“做B端的即時物流平臺，不能聚焦C端好品質(zhì)以及與成本之間的核心問題。”也就是說，在成本有限的情況下，規(guī)模效益無法與服務(wù)品質(zhì)和諧共存，所以還不如直接走C端另辟蹊徑，降量提質(zhì)。

目前來看，其C端的口碑和規(guī)模起來以后，在2016年左右也有B端商家開始使用閃送業(yè)務(wù)。目前，閃送兩端的業(yè)務(wù)占比C端約為70%，B端30%�！斑@是因為有一部分客戶會指定商家用我們閃送，并非刻意為之。而未來的核心還是會圍繞C端，B端更多的是考慮市場輔助需求�！�

②服務(wù)好個體滾雪球，力量也是無窮的

這于一個團隊或領(lǐng)導(dǎo)人來說，都是需要絕對的毅力去抵抗誘惑的。而閃送用5年從C端業(yè)務(wù)一點點積累起來，也是一個毅力堅持的過程。

最早在2014年外賣市場激戰(zhàn)的那幾年，延伸出各種跑腿配送業(yè)務(wù)，用戶選擇即時送件有幾種方式：第一種，傳統(tǒng)快遞企業(yè)，但最快也得第二天到。第二種，閃送等專業(yè)送件平臺，起步價39元。第三種，零散的跑腿平臺，起步價有的高達150元。所以相比之下，閃送的性價比還是優(yōu)的，當(dāng)然，這個時候的客戶完全是被動選擇，而此時的其他友商正在為是否繼續(xù)做外賣平臺徘徊掙扎。

“最初的很多需求都是通過人工跑出來的，上線之初，同時用電話接單，看客戶在哪再給閃送員打電話，誰離得近就讓誰去取件，平均上門一小時，送件一小時。記得上線的第一天我們就接了一單，”這或許也是閃送最開始的訂單價格比較高的原因，當(dāng)然如今一單的價格降了一半還多。

那后來為什么三個月就拿到了第一筆融資?

“因為客戶用了閃送之后體驗非常好，隨后就不斷的口口傳播，給我們推薦更多的客戶。鼎暉投資決定進來之前派了兩個人，用一天時間接客戶下單電話，每單都問客戶是怎么知道閃送的，基本上大多數(shù)客戶會回答是朋友介紹的�！� 在消費互聯(lián)的那個階段，投資者會關(guān)注平臺如何更好地去滿足消費者需求，尤其對于閃送這樣2C的平臺。

依靠客戶的口碑傳播，平臺規(guī)模起來后效率提升，客戶體驗越來越好，訂單更多，這是一個良性循環(huán)的過程。至此，雪球才開始滾起來。

所以在強調(diào)閃送的核心競爭力的時候，杜尚骉毫不猶豫的回答了筆者：“第一，規(guī)模領(lǐng)先已經(jīng)形成，有了較大的規(guī)模效益壁壘;第二，通過5年的數(shù)據(jù)積累，形成不斷迭代的調(diào)度算法。任何后進企業(yè)都沒有這樣大量積累的數(shù)據(jù)，而沒有數(shù)據(jù)的積累不可能有算法，就不可能有調(diào)度的系統(tǒng)，特別是對于c端的服務(wù)。第三，我們注重口碑和品牌。通過積累，目前閃送已經(jīng)成為消費者的首選�！�

5.最大的壓力來自于需求驗證

雖然目前閃送已經(jīng)到了攻堅戰(zhàn)的階段，但在杜尚骉來看，驗證需求的那個時期依然是最難熬的。根據(jù)其劃分的閃送三個重要階段，我們也可以窺視一二：

a.成立的前三個月，去驗證這個需求是否真實存在;

b.2014年6月份到2015年9月，再去驗證需求的空間是否是剛性且較大的;

c.再來就是2015年9月到現(xiàn)在，公司進入到一個正常商業(yè)化運營階段。

而在筆者看來，閃送對于需求的驗證應(yīng)該也是有三個階段的。

最早是創(chuàng)業(yè)初期，客戶需求不確定。再好的理念，如果在商業(yè)模式上運行不通也是沒有意義的。拿到鼎輝資本投資后算是一個小的驗證。

其次，就是2015年9月去主動驗證同城專人直送的需求空間有多大。早期閃送也是通過補貼實現(xiàn)快速增長的，而這個補貼出來的市場空間是不是真實的，沒人能確定。停掉補貼抽傭金，直到2016年4月再度盈利，空間需求算是得到驗證。

第三個應(yīng)該就是需求和供給，說到底還是一個平衡的問題。訂單多了沒人接，少了閃送員收入低，口碑不好。這似乎就是一個雞生蛋還是蛋生雞的問題。“不管是前期啟動，還是后來做北京市場，一旦需求匹配起來之后，兩端就會循環(huán)螺旋式增長。再加上我們算法數(shù)據(jù)的不斷匹配，提升效率，就會容易很多�！�

現(xiàn)在回頭來看是沒什么的，但這幾個階段卻是杜尚骉在這5年間印象最深的事兒。而正是有了這無數(shù)個看似偶然的決策，才見證了聚焦C端、專人直送模式的可行性。

未來已來：當(dāng)把做好事變成事業(yè)，專注自身就是最大的競爭力

不過，需求和供給的匹配和平衡也是一個長期和動態(tài)的過程。這其中，技術(shù)和智能調(diào)度系統(tǒng)的重要性不言而喻。而從某種角度來看，即時物流平臺就是一個需求匹配，運力分發(fā)的大數(shù)據(jù)平臺。

1.優(yōu)速—7分鐘的時效迭代背后

2018年度訂單平均送達時間為33分鐘，較之2017年度的40分鐘有所縮短，提升了單筆訂單服務(wù)效率。除了訂單密度上升以及閃送員數(shù)量增加以外，閃送也對調(diào)度系統(tǒng)做了全面優(yōu)化升級。不再將距離客戶最近的閃送員推送給客戶。距離最短，并不代表上門時間最短，這與交通工具還有平均速度都有關(guān)系，如今優(yōu)化后的算法會取最短平均時效。

而針對客戶服務(wù)維度，也會迭代成服務(wù)分最高+服務(wù)范圍最快+有經(jīng)驗等多項綜合最好的列為優(yōu)先可選，接下來還會上線中間號來加強用戶隱私。

為了更好的提升智能調(diào)度技術(shù)，2017年閃送成立了自有數(shù)據(jù)研究院，專門做內(nèi)部數(shù)據(jù)的算法和搜集，迭代優(yōu)化。目前，該大數(shù)據(jù)團隊已有200多人。

2.專營——空間走完，下一步是精細化運營

在市場中摸爬滾打的杜尚骉更注重腳踏實地。對于筆者提出的是否會自建上游流量平臺，下沉農(nóng)村市場，以及開通更多的國內(nèi)+國外城市，他都給了肯定的否定回答。

原因是要“�！�。更專注的做精細化運營，更專注的做競爭性防御。

2018年，閃送國內(nèi)城市從68個一下子到了222個。這樣逆勢的翻倍增長，在行業(yè)內(nèi)同樣是比較少見的�！拔覀兿Ｍ�能快速做全國性的布局”。

那為什么會選擇2018年?

“因為前期我們把不同城市的運營打法已經(jīng)驗證過了，2018年只是剛好到了全國快速復(fù)制的時候”。杜尚骉回答筆者。

當(dāng)然，從戰(zhàn)略層面來看，閃送的模式就是必須以城市為核心去運營的O2O模式。簡單來理解就是，北京做的再好，其他城市也不行。因為它不像商品一旦做起來后流通就很快。而閃送在全國這么快鋪開也是為了前面所說的規(guī)模效益壁壘。因為在物流行業(yè)，無論哪個領(lǐng)域，規(guī)模效益始終是有效的。

而對于農(nóng)村市場下沉，杜尚骉認為：“尚遠，拋開需求更加分散解決起來難，購買力也還是一個問題�！碑�(dāng)然，他也提到，無人配送或許會成為一個比較好的解決辦法，因為規(guī)模化起來后成本就會相對低。

早在去年8月拿到融資時，閃送就對外表示過，會把出海作為重點發(fā)展方向。如今，其在香港、新加坡、吉隆坡的進展都還不錯。

3.善遞——小事更是大事兒

當(dāng)筆者問及如何去定位閃送這樣一個平臺，杜尚骉的回答是：同城專人直送，如果非要加個前綴，那就是“善良”。

閃送的slogen也一直是“用善良遞送”。當(dāng)今社會，人人都想努力給自己的生活貼上“正能量”標簽，而當(dāng)閃送將做好事變成一種事業(yè)的時候，無論從解決社會閑散勞動力的角度，還是去幫助更多人解燃眉之急也好，其實都是正向的好事兒。

或許這也是杜尚骉在整個訪談過程中，愿意用更多的時間去和筆者聊這個話題，聊平臺上發(fā)生的形形色色的各種故事，有關(guān)于閃送員的，有關(guān)于客戶的。

喂貓喂狗打老鼠，勸架救人，送文件送蛋糕，甚至深夜上山給情緒不佳的女孩送食物……送一切你急需卻不能達的生活所需。服務(wù)1.39億用戶，60萬閃送員，從提升一個閃送員3000元的收入，從而解決一個家庭的困難開始，這些都是杜尚骉眼中閃送五年近2000天觸達的一個個熱血鮮活的個體。

“我們是真的想幫助客戶解決一些問題和難題，從成立之初的時候就是這樣想，哪怕是再小的事兒。”他一再強調(diào)。

小事也是大事兒，雪中送炭，江湖救急，未來已來。期待閃送成為即時物流超級體的那一天。