在新零售的藍(lán)海里，生鮮平臺(tái)們不再甘心自己作為渠道商的角色。

 

12月12日，恒天然旗下消費(fèi)品牌安佳與阿里旗下盒馬鮮生達(dá)成戰(zhàn)略合作，并推出名為“盒馬-安佳”的日日鮮鮮牛奶品牌。這是傳統(tǒng)乳品企業(yè)的一次新嘗試，也是盒馬鮮生在供應(yīng)鏈又一次拓進(jìn)。

 

此前的盒馬鮮生跑得并不算快。雖然集合了傳統(tǒng)商超+外賣+盒馬APP的模式，并成為阿里新零售戰(zhàn)略的主力軍。但是成立兩年多來，擴(kuò)張速度并不算快。目前，盒馬在全國開了25家店，僅上海一城就有14家店，另外的門店分布在北京和寧波。

 

在騰訊入股永輝超市后，再聯(lián)盟京東商城，永輝旗下的超級(jí)物種成為盒馬鮮生的對標(biāo)實(shí)體。對于這一明確的“挑戰(zhàn)”信號(hào)，阿里巴巴集團(tuán)副總裁、盒馬鮮生創(chuàng)始人兼CEO侯毅在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者采訪時(shí)坦言，2018年可能是新零售的“巨頭之戰(zhàn)”，現(xiàn)在有一大幫“狼”在后面追著盒馬。

 

“今天的新零售之爭，一方面是技術(shù)和流量的競爭，本質(zhì)上還是商業(yè)之爭。就算有世界第一的流量也沒用，聊天的流量和買菜的流量肯定不一樣。”侯毅語調(diào)緩慢、不疾不徐。對做菜情有獨(dú)鐘的這名上海男人，認(rèn)為競爭的本質(zhì)是產(chǎn)品和服務(wù)，而僅僅有流量是不夠的。

 

按照侯毅的規(guī)劃，盒馬鮮生未來將推出50%以上占比的自有品牌商品。新零售也從渠道之爭，變成了供應(yīng)鏈層面的角逐。

 

加碼自有品牌

 

目前，全球零售業(yè)最成功的企業(yè)是德國阿爾迪、美國Costco。阿爾迪銷售的商品為百分之百自有品牌， Costco店內(nèi)的自有品牌則占據(jù)了至少60%的比例。

 

在接受記者采訪的多名生鮮行業(yè)人士看來，提高自有品牌是必然的趨勢。只有將供應(yīng)鏈掌握在自己的手中，才能掌握話語權(quán)。

 

天天果園總裁徐曉峰最近也關(guān)注到了這個(gè)現(xiàn)象。他在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者采訪時(shí)認(rèn)為，從效率上來說，只做一千個(gè)精選SPU（標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品單元），不管是成本還是損耗率、動(dòng)銷都比更多SKU（庫存量單位）效果更好。“如果將經(jīng)營范圍整個(gè)縮減到100至300平米，賣一千個(gè)精選的SKU，然后近距離配送效率是最高的。”

 

徐曉峰還仔細(xì)分析了用戶的消費(fèi)時(shí)間，盡可能碎片化去還原用戶的消費(fèi)場景�，F(xiàn)在該平臺(tái)一方面與城市超市進(jìn)行戰(zhàn)略合作，另一方面將生鮮小店開進(jìn)社區(qū)。同時(shí)，線上則依靠天天果園的電商平臺(tái)，無人貨架也在布局。“天天果園的定位是零售公司，供應(yīng)鏈?zhǔn)亲隽闶郾厝坏慕Y(jié)果。我們也有自己的工廠，推一些像‘橙先生’這樣的品牌，可以改變定價(jià)機(jī)制、掌握庫存、營銷渠道等等，全方位發(fā)揮自己的能動(dòng)性。”

 

日日鮮鮮奶則是盒馬鮮生在供給側(cè)改革的第一次嘗試。此前，該平臺(tái)也推出過日日鮮蔬菜、豬肉、羊肉、雞鴨魚肉、雞蛋等核心商品，但都沒有涉足生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

 

在侯毅看來，拓展供應(yīng)鏈?zhǔn)翘岣哌\(yùn)營效率的手段。“今天的中國快消品行業(yè)，存在大量的不合理的分銷渠道費(fèi)用，導(dǎo)致價(jià)格的虛高。如果流通渠道這么多的環(huán)節(jié)不去掉，現(xiàn)代零售業(yè)不合理的收費(fèi)不改變。對用戶來說，價(jià)格還是太高。”

 

場景爭奪

 

事實(shí)上，盒馬鮮生的模式并不是首創(chuàng)，聯(lián)華超市、城市超市在過去幾年便開始了嘗試。2009年，天天果園剛創(chuàng)立的時(shí)候，便推出了自有車輛的配送，2011年成為行業(yè)里最早自建冷庫的電商，實(shí)現(xiàn)了2日內(nèi)配送。直到2014年開通次日達(dá)，2015年推出2小時(shí)送達(dá)。

 

消費(fèi)者的需求在不斷提高，平臺(tái)自身的能力也在推進(jìn)。盒馬鮮生主打半個(gè)小時(shí)送貨后，天天果園又推出了1-29分鐘送貨到家的業(yè)務(wù)。徐曉峰相信，生鮮是一個(gè)即時(shí)產(chǎn)生并要及時(shí)滿足的需求，29分鐘是一個(gè)生鮮需求被滿足的臨界點(diǎn)。突破這個(gè)臨界點(diǎn)以后，會(huì)帶來量變引起的質(zhì)變。

 

基于這一改變，今年雙12期間，天天果園的上海訂單增長了大約三倍，SKU數(shù)量同比增長五倍。其中，非水果類的訂單品類占比達(dá)到65%。這是天天果園從水果電商向生鮮電商轉(zhuǎn)型的重要衡量指標(biāo)。

 

不過，無論是線下布局，還是供應(yīng)鏈拓展、物流體系的建立，都需要投入巨大的成本，何時(shí)盈利并沒人能說清。盒馬鮮生背靠阿里巴巴，無論是流量還是資源方面都與阿里緊密捆綁，而背靠京東的天天果園則并不打算站隊(duì)。

 

天天果園創(chuàng)始人王偉在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者采訪時(shí)坦言，生鮮在前幾年都是很冷清的行業(yè)，直到2014年有巨頭進(jìn)來才開始慢慢熱起來。在中國創(chuàng)業(yè)，所有行業(yè)的巨頭都會(huì)進(jìn)去，這是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。“但是，這個(gè)市場仍然在培育期，要打通線上線下還是需要資本的催化，我們不缺資金，還是希望保持獨(dú)立的發(fā)展。”

 

與盒馬鮮生服務(wù)3公里的半徑相比，天天果園將范圍定在了1-1.5公里之間，場景更加細(xì)化網(wǎng)格化。無論是移動(dòng)支付還是新零售，其本質(zhì)都是在尋求更多觸達(dá)用戶的場景。只不過，新零售本質(zhì)是服務(wù)體系，并不止是商品、物流單一環(huán)節(jié)的問題。

 

侯毅也坦言， 從不考慮競爭對手做什么，“不害怕任何對手”，但在新零售的決勝之年，投資都會(huì)很大。